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日本一、働いていることを誇りに思える会社でありたい。
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「40周年記念式典では、若手社員と一緒になって踊りました（笑）」と語る、情熱的な関根副社長。
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日本管材センター株式会社
取締役副社長
関根 章人
（38歳）
Akihito Sekine
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▼大学卒業後、父が創業した日本管材センターに入社。現場の最前線で働きたいという希望通り、新木場の配送センターへ配属される。▼その後、１年間の上海駐在と新規開拓営業活動を経て、社長室付けとなる。▼人材育成制度の整備の必要性を痛感していた入社４年目の1998年、自ら志願し、再び新木場の配送センターへ。ここを起点に、教育制度と配送センター、２つの『改革』を成し遂げる。▼毎日を忙しく過ごす副社長の趣味は、スポーツ。学生時代から没頭する中国拳法に加えて、水泳、ジョギングと、休日も精力的に活動する。
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東京を中心とした関東圏で、パイプを始めとした管材の販売及び輸出入を行う総合商社、日本管材センター。そこで副社長を務める関根章人氏も、15年前、新卒で同社に入社した。あえて厳しい道を選び続けながらも、着実に成長を遂げる要因と、会社と社員に対する熱い想いを語っていただいた。
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まず、副社長にとって『働く』意義とは何か、お聞かせください。
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直接の答えにはなっていませんが、私はご入社される方と面接する際、必ず最後に言うことが２つあります。
１つは「あなたにとって、家族とはどんな存在ですか」という質問。私は、仕事は会社のためでなく、自分や家族のために取り組んでほしいと思っているんです。だから、この質問にどのように答えるかは、かなり大きなウエイトを占めています。もう１つは、僕の夢について。僕の夢は、極論、売上でも利益でもありません。会社にいるメンバー全員に「ああ、日本管材センターで働けてよかった」と言ってもらうこと。都合があって退職せざるを得なくなった時に、「この会社にいることができてよかった」 「辞めるんじゃなかった」と言ってもらえることができたら、私の勝ち（笑）。そのことを、入社前に伝えているんです。
漠然とした言い方ですが、この２つが僕にとっても、仕事に対する原動力、『働く』意義だと言えます。
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そのような考えに至るまでには、どういった経緯があったのでしょう？
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私は約15年間の勤務の中で、教育制度と配送センターにおいて、大きな２つの改革を成し遂げました。倉庫だったものを配送センターへと改革し、その中で教育制度を確立していった経験が、この考え方の形成に影響しているかもしれませんね。
私は入社直後、現場の最前線である、新木場にある配送センターへの配属を自ら希望しました。社長の息子という立場上、周囲が私との付き合い方に戸惑いもあった中、真の意味で私に価値を感じてもらうために、辿り着いた答えは「誰よりも実力をつけて、発言権を得る」ということ。そこで、まず現場の最前線である配送センターへの配属を志願。さらに、当社の弱点を探していると、偶然にもそれが配送センターだった。当時は倉庫と呼ばれていましたが、確かに薄暗く物置のようでしたね。弱点たる所以は、売上の規模に対する、在庫金額の大きさ。そこを改善できれば、利益に貢献できるだろうと考えました。また、配送センターにはもう１つ弱点があった。それは教育制度です。その頃の新人に対する教育の基本は、先輩のスキルを『盗む』。でもそれでは、人材は育たないし根付かないと感じていました。かといって１から10まで教えればいいわけでもない。現場で成長を後押しし続ける存在が必要でした。
そこで入社４年目に社長室に拝命された時は「チャンスだ！」と思いました。現在の商品本部長をセンター長に据え、私は社長の特命を受け決裁権を持つという形で、再び配送センターに着任しました。
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２つの改革は、実際どのように進んでいったのでしょう？
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まず、配送センターの構成メンバーを一新。加えて、新人は全員、入社直後から１年間配送センターに配属しました。これには最初、猛反対を受けましてね（笑）。でも私は言い張ったんです。「この１年が、10年後に絶対活きる」と。確信があったんですよ。私自身、配送センターで必死に働いた経験が、大きな財産となりましたから。ですから、とにかく朝から晩まで、彼ら以上に働く私自身の姿を見せ続けました。実際のところ、この頃入社したメンバーはほとんどが今でも当社で活躍していますよ。
これが教育の改革。もう１つの配送センターの改革は、教育の変化と共に始まりました。人員が増え、育ち、売上規模の拡大が見込めるようになると、従来の倉庫は手狭になってきました。倉庫内の動線も、見直す必要が出てきた。そこで資金を投入し、敷地を拡張。倉庫でなく、配送センターとして知らしめるべく、大改修を行いました。さらに2000年までにISO14001を取得するという目標を掲げ、私自身もISO審査員資格を獲得し、センター内で働くメンバーの意識も変えていきました。それが、今の配送センターの基礎を築いたといっても過言ではないでしょう。
改革の集大成となったのが、2000年の『kanzai EXPO』。新・配送センターのお客様へのお披露目と、40周年に向け、ここを起点にまい進していくという、我々の意思表示の意味をこめました。折りよく、ISOの認証式も重なりまして、【情報・環境・物流】という３つのキーワードを軸にイベントができたんです。
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ご自身の入社時に比べて、御社はどのような変化を遂げていらっしゃるとお考えですか？
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改革の間を含め、教育にずっと携わっていたため、社員１人ひとりに懸ける想いも強くなりました。その社員を支えるご家族の皆さんに対する想いも。ここが、最初に申し上げた、『働く』意義の形成に繋がったのかもしれませんね。
日本管材センターは、いずれメーカー機能を持つこともあるかもしれませんが、現在はあくまで商社。つまり、モノづくりよりも人づくりが重要なんです。実際、私が今すごく業務を進めやすいのは、僕が教育してきた人材が、社員の実に６割以上を占め、会社全体として仕事への取り組み方が変化しているから。これは、教育改革の賜物だと自負しています。
次なる野望は、社長が創業時に掲げた社名に負けない、会社づくり。『日本管材センター』通称『カンザイ』という名前を冠していながら、お客様が求める管材全てを網羅しているわけではありません。もちろん、得意とする商品群や分野はあります。しかしそれ以外にも、お客様の中には潜在的なニーズがまだまだあるはず。ゆくゆくは、管材と呼ばれるもの全てを取り扱って、あらゆるニーズに応えられるようになりたい。それが会社づくりに関する大きな展望ですね。
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これからの御社は、お客様にとってどのような役割を果たすようになるのでしょうか？
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一言で言えば、コントロールタワーです。
先ほど、管材と呼ばれるもの全てを取り扱うというお話をしましたが、それだけではありません。管材は、それだけで使用できるものではなく、必ず加工や設置工事などが必要になるんです。それに伴い、管材だけでなく、空調機やポンプといった機械も必要になる。お客様からは、管材も加工も機械も、全て『カンザイ』から購入したいという声を数多くいただいています。現場で必要になる資材全ての調達に加え、その納期管理も行うコントロールタワーとしての役割に対する要望が、日に日に高まっているのです。その役割を果たしてこそ、真の管材のスペシャリストと言えるのだと思います。
そのようなきめ細かい受発注を請け負うことで、信頼関係を築く。その信頼関係をもとに、受発注を含めた当社の業務システム全体を変革していくのが、次のステップです。そういう意味では、皆さんがご入社されるこれからの数年は、当社史上、最も刺激的な時期に当たると言っても過言ではないかもしれませんね。
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売上など、具体的な数値目標は掲げていらっしゃるのですか？
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現在、社長を筆頭に目標として掲げているのが『555作戦』です。これは、あと５年のうちに、売上高500億・経費50億・経常利益率５％を達成するという計画。関東圏に絞った事業展開だけでは厳しい、という外部からの意見もありましたが、それだけの財務体質に持っていく自信はありますよ。その１つの策が、会社の密度を上げるということ。今までは営業１人につき１億円の売上を目安としていました。私はこの額を、近い将来２倍にするつもりです。つまり人員や支社を増やさず、１人ひとりの生産性を高めていく仕組みをつくっていきます。
ですが、私個人の考えとしては、数値目標よりも重要なのは、社員にとって居心地のいい会社をつくること。会社の立地条件もそう、給与もそうです。もちろん今までも、そういう会社づくりを目指してはきました。ただ、表面的な利点よりも、入社してから「よかった」と思ってもらえるような要素を、もっと増やしていきたいんです。誰もが「入ってよかった」 「ありがとう」と会社に対して思えるような会社であり続けたいですね。
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ありがとうございました。最後に学生に対するメッセージをお願いします。
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学生の皆さんにとっては、日本管材センターという社名や当社の事業内容は、馴染みが薄いと思います。しかし、私は本気で、日本管材センターという社名に恥じない、日本一の会社にするつもりでいます。先ほど述べたように、日本一密度の濃い会社、さらに日本一居心地のいい会社、そして「ここで働いているんだ」と日本一誇りに思ってもらえるような会社でありたい。皆さんには、そのような会社を一緒につくっていくという気概を持って、入社していただきたいと思っています。
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