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突然訪れる災害に屈しない企業体制作りに貢献したIT戦略コンサルティングのプロ。

ソフトウェア系－システムコンサルタント

ソリューションビジネス事業部

下平　文彦 （39歳）｜ Fumihiko Shimodaira

入社５年目／筑波大学大学院　工学研究科出身

大学院修了後、大手ITメーカーで法人担当のプリセールスSEとして長年のキャリアを築く。ハイ・アベイラビリティ・システムズへ転職したのは2004年のこと。保険会社向け有価証券運用システムのインフラ提案に始まり、これまで建設会社や研究機関向けのシステム開発やITコンサルティング業務にも従事している。

下平がハイ・アベイラビリティ・システムズ（HAS）へ転職したのは、2004年の初頭だった。前職は世界的にその名が知られるITメーカーに勤務。法人担当のプリセールスSEとして活躍した。しかし、ある理由から転職を決断し、その後に巡り合ったのがHAS。同社が掲げる『エンドユーザーカバレッジ』の方針に共感し、新たな人生の幕を開けた。

即戦力として入社した下平は、さっそく実績を残して見せた。大学院時代から培ってきた最先端のITを駆使し、ある研究機関向けのハイパフォーマンス・クラスタシステムの提案活動などを展開。プリセールスSEとしてだけでなく、次第にITコンサルタントとしても頭角を現していく。そのきっかけとなったのが、建設会社Ａ社との出会い。IT投資戦略に関するコンサルティングで高い評価を受けた下平は、それからしばらくしてＡ社から新たな案件をオファーされた。それは、Ａ社のBCM（Business Continuity Management：事業継続マネジメント）を確立させる、BCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）の策定と文書化。それは下平自身、未知の領域だった。



	BCMのコンサルティングという新たな挑戦。

2005年の初夏、転職から約１年半が過ぎた頃だった。下平がIT戦略コンサルタントを務める建設会社Ａ社から、新しい案件に関するオファーが舞い込んだ。先方が求めてきたのは、BCM（事業継続マネジメント）に関するコンサルティング案件。数社に対してオファーが出され、その１社にHASが含まれていた。BCMとは昨今、日本でも注目が高まる企業としての取り組みである。大地震やテロなどの不測の事態が発生した際、最悪の場合は企業活動が完全停止に追い込まれる可能性がある。それを未然に防ごうと、あらかじめリスクを洗い出し、事前対策や最悪の事態でのリカバリー方法などを立案する――それがBCP（事業継続計画）となる。

また、Ａ社が理想とするBCMには、広義でのDRP（Disaster Recovery Plan：災害復旧計画）となる災害対策システムの構築も含まれていた。そこで案件獲得に向けた活動を開始するのだが、下平に最初の難関が待ち受けていた。実はこれまでBCMに取り組んだ経験がなく、知識も皆無だったのだ。そこでこの分野を専門とするパートナー企業のコンサルタントと協業し、HASとしてのプランの作成を開始した。



	プレゼンテーション・プランの作成を開始。

下平と協業コンサルタント、さらに２名の自社コンサルタントで１チームを構成した。コンサルティングの担当企業が決まるのは、夏本番の頃。その選定までの約２ヶ月間にわたる最初のトライが始まった。下平自身はまずインターネット上にアップされる、もしくは書籍などに記されたBCM関連の資料やデータにじっくりと目を通し、BCMの全容の把握に力を注いだ。同時に協業コンサルタントからもレクチャーを受け、その理解度を深めていく。それが一段落するとチーム一丸となり、具体的なプレゼンテーション・プランの作成を開始した。

実は、発注元となるＡ社でもBCMに関する具体的なイメージが固まっておらず、コンペに参加する各企業からの提案は計画策定における重要なファクターだった。そこで下平らのチームはＡ社との従来の取引で得た企業情報を早急に整理し、先方のニーズを満たすプランが何かを綿密に検討した。前述したようにＡ社は建設会社である。仮に大地震が発生したならば、必然的に道路やライフラインの復旧工事に全力を尽くさなければならない。一方で自社の企業体制を維持する必要もあり、つまりは企業運営が分断されない２方向からのBCPの策定を進める必要があった。



	競合他社の一歩先行く提案活動を行った結果…。

Ａ社に提出されるBCPの中でも、IT分野に関する策定が基本的には下平らのチームに託されたミッションだった。たとえば、リカバリーシステムの構築が必要か否か、基幹システムがダウンした際にはどのような手順で復旧させるのか、その手順はどの程度詳細に災害マニュアルに記すべきなのか…。エンドユーザーの行動心理なども考慮しつつ、災害で被るシステム上のリスクを切り分け、BCPに盛り込むテーマを集約していった。そのために、Ａ社に対するヒアリングにも力を注いだ。運用される業務システムを事前にリスト化し、ヒアリングを通じて災害時でも稼働するシステムを抽出して、BCPに反映させる優先順位を決定した。

そしてこの間、下平が心がけたのはあらゆるアクションの早さだった。Ａ社から寄せられる質問へのクイックレスポンスはもちろん、競合する２社に先駆けてプレゼンテーション・プランを提出。それが功を奏し、HASはBCMのコンサルティング企業に選定された。しかし、ここからが本当の勝負の始まり。現状のプランをより具体化し、Ａ社全体にBCMの重要性を浸透させる必要があった。



	最大の難関はBCMの理解度を深めるワークショップ。

プランの作成開始から早くも３ヶ月目を迎えようとしていた。下平らのチームはBCMのワークショップを開催。Ａ社の各セクションから担当者が集まり、BCMのレクチャーを行い、BCPの改善点を協議した。このワークショップで求められたのは、BCMに対する全社的な習熟と意識の統一だった。最悪の事態に見舞われた時、社内のコンセンサスがとれていなければ、BCPは有効的に機能しない。だが、そのコンセンサスを得るために重要なワークショップは何度も紛糾した。

その原因の一つが、災害時の復旧手順とそのドキュメントの内容についてだった。一方では詳細な内容の記述を求め、もう一方では「あまり詳細ではスムーズに行かず、混乱する」との声が挙がった。そうした意見や主張が、下平らの策定したBCPのあらゆる項目で繰り広げられ、その度に協議が中断。改めて開催日が設定され、それまで下平は改善策の提案書作りと次回分の調整に奔走した。改善策として出される答えは多種多様にあった。しかし、Ａ社はBCPの明確な方向性を求めてきた。そんな試行錯誤の連続にも辟易せず、下平はコンサルティング活動を継続。そうして一つ、二つと壁を乗り越えた下平は、最終的にプロジェクトを完遂させることができたのだった。

ワークショップは８回も開催された。結果として災害時の復旧手順書やフロー図など、BCPの全容が記されたドキュメント類が完成。ついに、Ａ社の事業方針の一つとして発表される段階にまで漕ぎ着けたのだ。この案件を振り返り、下平には特に感心したことがあった。それはワークショップで発揮された協業コンサルタントの手腕。紛糾した場面でも冷静に協議を進め、相手の意見をうまく引き出しながら結論に導く姿は、コンサルタントとしてのキャリアが浅かった下平に大きな影響を与えた。また、BCMに関する知識を存分に吸収できたことも大きな収穫だった。このことが、HASにとっても新たな企業力を得ることにつながったのだった。

SE職だけでなく、ITコンサルタントとしてのスキルも磨く下平。今後もHASに欠かせない人材として飛躍を続ける。

大学時代は並列計算機の研究に関わり、そこで培った知識が仕事のベースになっている。また、プレゼンテーションやドキュメント作成では、「聞く人、読む人の立場に立って作成する」との指導教官の指導が非常に役に立っている。たとえば、難しいテーマを誰にでも理解してもらえるように伝える術をこの時に学んだ。