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社員全員の意見をもとに業務プロセスの統一化を図った、課題解決のプロ。

事務系－経営企画

マーケティング＆ソリューショングループ／グループマネージャー

亀井　弘喜 （30歳）｜ Hiroki Kamei

入社４年目／東北大学　経済学部　経済学科出身

面接官の人柄に魅力を感じ、入社を決意。入社後はITチームRA（リクルーティングアドバイザー）として活躍。入社半年にしてリーダー業務を任される。その後、新規部署（現：マーケティング＆ソリューショングループ）立ち上げプロジェクトを統率し、現在では会社としての方針立案や全社的な課題解決業務に従事している。

「新規部署の立ち上げを任せたい。準備期間は長くても半年程度と考えている」。
パソナキャリア東京本社、ミーティングルームの一室。役員・河野の言葉に、亀井は驚きを隠せなかった。

ITチームのリーダーとして充実した日々を送っていた亀井にとって、“新規部署立ち上げプロジェクトへの参画”はあまりにも突然の出来事だった。やっとチーム全体が軌道に乗り始めていた頃だっただけに、簡単に承諾することはできない。しかも「どんな部署なんですか？」と、問いかけても明確な答えが返ってこない。詳しく話を聞くと、新規部署のミッションは“会社の課題を解決・改善する機能をつくること”。しかし、具体的に何をどうするのかはまだ決まっていないのだという。「ただ今後、会社が成長していくにあたって要となる部署だ」。そう話す河野の強い言葉についに亀井も頷いた。現場を離れることに納得したわけではなかった。しかし亀井自身もそのような部署の必要性を感じていたのだ。

「――分かりました。ただし、半年ではなく3ヶ月で結果を判断して下さい」。
2006年7月。こうして、会社の課題を解決・改善するための“新規部署立ち上げプロジェクト”が始動した。



	全てが手探り状態で始まった、新規部署立ち上げプロジェクト。

「とりあえず、部署の方向性と具体的な施策を決めないとな…」。

そう呟き、亀井はパソコンと向かい合う。何しろ新規部署立ち上げプロジェクトにおいて決まっていることは、“会社の課題を解決・改善する機能をつくる”というミッションと3ヶ月という準備期間のみ。その他のことは、亀井が自ら考えアウトプットしていかなくてはならないのだ。全てが手探りでのスタート。そんな中、亀井が真っ先に必要性を感じたのは“全社員が感じている課題を把握し、明確にすること”だった。「課題を明確にしなければ、それをどのように解決すべきかも定まらない」。そう考えたのだ。

「よし、まずは全社員を対象にインタビューをしよう。業務やシステム、組織や制度などに関する意見を包括的に聞き、課題の本質がどこにあるのか見定めることがミッションを完遂するための第一歩だ」。さっそく全社員に向けた質問項目を作る亀井。そして、プロジェクト立ち上げから1ヶ月が経った頃、亀井は全社員にインタビューを行うべく各拠点へと向かった。



	パソナキャリア全社員に対して、インタビューを実施。

「今回のインタビューの目的はですね…」。

インタビューの前に、なぜこの時間を設けたのかを懇切丁寧に説明する亀井。東京本社はもちろん、大阪や名古屋、静岡などの全拠点にも自ら赴き、社員一人ひとりと顔を合わせてインタビューを行った。業務効率を考えれば、当然メールや電話のほうが話は早い。それでも亀井は、直接顔を合わせて話をすることに拘った。メールや電話では、社員の本心まで聞き出せるか分からない。何より、直接顔を合わせてインタビューの主旨を説明することで、プロジェクトの存在を全社員に知ってもらう必要があると感じていたからだ。「たとえ新規部署が走り出しても、現場の賛同がなければ全社の課題を解決することはできない。このインタビューを通してプロジェクトに共感してもらい、現場の支持を得る」。それが亀井の狙いだった。

社員一人に対して大体30分の時間を設け、結果をExcelファイルにまとめる。アシスタント1名に手伝ってもらいながらの作業とはいえ、その業務量は膨大だった。しかし、その成果は段々と目に見える形で表れ始める。現場社員、役員、そして社長に至るまで全社員にインタビューを実施することで、徐々に社内の課題が浮き彫りになっていったのだ。



	浮き彫りになった課題。そしてついに、部署の本格稼働が始まる。

「一番の課題は、やはり業務プロセスが統一されていないことか…」。

約1ヶ月もの時間を要したインタビューによって浮き彫りになった課題。それは、業務プロセスが各グループによって異なっているというものだった。グループを統括しているマネージャーによって業務プロセスが違うために、全社的に目標プロセス数字を一元管理することができなかったり、マネージャーが変わるたびに業務のやり方が大きく変化するなど、様々な問題が勃発していたのだ。

課題が浮き彫りになることで、亀井の役割もより明確になる。「新規部署立ち上げ初のミッションは、業務プロセスを統一化させたうえで、ナレッジを共有することだ」。インタビューの結果や課題の概要をもとに、課題解決の必要性を訴えた結果、経営陣からもGOサインが出る。こうして、ミッション・方向性・具体的に行うべきこと全てが決定。新規部署はいよいよ本格稼動することとなる。2006年10月、プロジェクトが始まって3ヶ月目のことだった。



	ミッションの達成は、さらなる挑戦の始まり。

本格稼動とともに“マーケティング＆ソリューショングループ（通称：M&S）”と名付けられた新規部署。その中で亀井は、浮き彫りになった課題を解決すべく奔走していた。例えば目標プロセス数字の管理に関しては、各グループがどうやって数字を管理しているか情報を集めて、それらを基に管理方法を統合する。統合したものを現場レベルで検証する。このように、何度も実践と検証を繰り返すことで段々と業務プロセスを一元化していったのだ。「プロジェクトに協力してくれた社員のためにも、絶対に現場を支える仕事をしたい」。全てはその一心だった。そして数ヶ月後――

「最近、マネージャー会議の内容が定量的な根拠に基づくものになってきたな。だが、やって欲しいことはまだまだある。来期に向けてメンバーを大幅に増員しよう。さっそく採用計画を立ててくれ」。

マネージャー会議に顔を出していた河野が、ぽんと亀井の肩を叩く。プロジェクト発足以来、ただがむしゃらに走ってきた亀井にとって、それはやってきたことの方向性が正しかったことを確信させる何より嬉しい言葉だった。しかし同時に、亀井の双肩には大きなプレッシャーものしかかる。「プロジェクトはまだ始まったばかり。一つのミッションを達成したとはいえ、社内を本格的に改革していくのは、まだこれからだ」。会社を支える新規部署の立ち上げを成功に導いた亀井。彼の視点はすでに、次の目標を見据えていた。

その後も亀井は、システムの再構築をリードするなど社内における様々な課題を解決に導いている。結果、2007年4月には、M&Sのメンバーを大幅に増員することが決定。「新メンバーが入って来て、これまで自分一人でやってきたことをチームで実現できるようになったとき、初めて新規部署立ち上げが成功したと実感しました」と笑いながら、亀井は言う。

「人数が増え、対応力も増したことから、今では『何かあったらM&Sに相談してみよう』という雰囲気ができました。これからも現場を支援し続けることで、部署の存在価値を発揮していきたいですね」。“新規部署立ち上げ”という大仕事を完遂した今も、亀井の挑戦が終わることはない。

「現在の目標は、これからのマーケティング＆ソリューショングループを担っていく次世代の人材を育成すること」と亀井。

大学時代は飲食店で4年間アルバイトを経験。このときの経験から、お客様にダイレクトでサービスを提供できることの喜びを知った。現在の仕事でも、亀井の原動力となっているのは「現場社員を支えたい」という思い。“お客様”が“社員”に変わった今も、大学時代のアルバイト経験が存分に活かされている。